江苏快三

2019-11-15    人阅读

中国的很多企业在与跨国的过程中,支持不下去而退守到商超、地产、投资、互联网领域。但也不乏没有环境依托却弱势突破的品牌和公司,譬如钟表行业的飞亚达、行业的歌力思、灯具行业的阳光等。他们在与世界品牌竞争的过程中不但没有灭绝,反而越来越强大,他们生存的奥妙何在?在与全球品牌的竞争过程中,中国品牌到底该如何实现弱势突破?

财路重于财富,客户重于定单

我10年来反复研究飞亚达、歌力思、阳光灯具等企业,并在与这些企业的深谈、与他们的员工们共同奋斗的过程中,深刻体会了其品牌战略和经营实践的演变历程。

弱势突破者的共性特征

弱势突破者能不断取得成功,在于他们坚持以下经营理念:

他们挑战世界名牌,以品牌竞争为乐,认为财路重于财富,要竞争客户而不是定单。这类公司有个鲜明特点,他们好像非常喜欢与世界强者竞争品牌,无论多残酷,也不采用成本、价格竞争手段来争夺定单。这类公司为了打造品牌,都放弃过很多OEM定单和被国际巨头收购的机会,他们相信,定单带来的一笔财富是暂时的,品牌却能使企业终生受用,品牌建设之路就是铺就企业财路的过程,如果因一两笔定单失去了长期受益的客户,就违背了品牌竞争的法则。

他们真诚地喜欢客户,以服务客户为荣,认为需求重于供求,要竞争定位上的耐力而不是贪婪地想占有全部市场。歌力思找到了“女人味的职业女装”,飞亚达坚守“手表的社交要求远大于时间功能”等,然后就是“老实忠厚”地提供产品,“虔诚细致”地满足客户需求,他们甚至不惜耐心地客户、培育市场,等待客户群长大。

他们以持续发展为本,认为对内重于对外,要竞争企业实力而不是影响力。这类公司似乎市场竞争意识不那么强烈,也不把市场推广放在第一位,他们更多地把精力放在内部员工素质的提升上,将更多注意力放在企业持续发展上。飞亚达抓员工品牌化生活、歌力思每周集体研修德鲁克等,这类公司的广告投放量在同行中等,但在从业人员开发上的投入却遥遥领先。

与世界名牌共舞

先推企业背景,后推生活消费方式,再推主导产品,最后推出系列产品占据所有消费空间,这是世界名牌在中国市场的发展路线。这类公司沿这条路线逆流而上,与世界名牌跳起了“慢四舞步”。

重点发展产品品牌,以设计创新抢占市场创新空间。与世界名牌相比,这类公司的影响力先天不足,以企业品牌推动产品品牌不现实,集中发展产品品牌是惟一选择:市场结构创新和产品设计创新。

这类公司以新的视角来洞察客户的核心需求,把这一核心需求作为坚守阵地,打破世界名牌按客户特征界定中国市场结构的经典模式。歌力思女装多年坚守“有女人味”的职业女装,在元素设计、布料选择等一切环节实现这一需求。女性在服装消费上是最“善变”的。但歌力思认为,只有找到自身能够服务的那类女人—把她们当作目标客户,并经常告诫自己不要贪婪地妄图服务所有的女人,也告诫自己更不要妄图服务她们的所有需求,找到核心需求—女人在选择服装上不变的东西。他们变化的只是把最新元素与核心需求相结合而已。这就不难理解,为什么与歌力思同行的很多女装品牌昙花一现,就是因为他们宁愿不断寻找新客户,宁愿不断抄袭流行风尚,宁愿一味跟踪世界名牌,也不愿把女人的需求花工夫弄明白。

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