江苏快三

2019-10-22    人阅读

自有带来的诱惑是令无数商家垂涎的,而在激烈的市场中,此消彼长的自有品牌风正在席卷着越来越多人的经营思维,但在匆匆上线后,自有品牌的结局却并不相周,有的如鸡般肋食之无味,有的如糖果般甜蜜丰收,其中酸甜只有当事人明白,该如何认知自有品牌?自有品牌的壁垒会是什么样呢?

从KA店的黏性说起

从国际KA进入国内到现在,十年时间里,我们已经习惯了购物到沃尔玛、家乐福、大润发等知名超市,最差的也要进行佳乐家、国货等国内大型超市,不和不觉间,正常的购物习惯已经形成了习惯性形态,我们的生活已经跟KA店息息相关,相密相连在一起。

在KA店吸纳越来越多顾客的同时,我们也注意到,各KA店正在逐渐增加自有品牌的数量,以沃尔玛为例,饮料、等品类已经占据了大量的陈列面积,自有品牌的低成本可以为店面带来高额毛利;同时,屈臣氏等国际品牌连锁在掌握了大量的终端会员后,也在快速增加自有品牌的数量,也就是说,做为厂家与终端门店,以后要面对的无疑又增加了一个潜在的强势对手。

自有品牌凭借有效的成本管控和高额毛利正在受到商家的重视,终端门店是自有品牌的重要一环,各大KA、连锁门店不断增加自有品牌的作法也说明了这点;究竟该如何发展自有品牌?在何时发展比较合适,本文从自有品牌的优缺点来来阐述自有品牌战略的形成与避讳。

自有品牌的来源

自有品牌是经营竞争的产物,根据波特五力的竞争分析图,我们了解一下竞争对手的相互关系,供应商泛指提供半成品或只生产商品不参与运营的企业;下游终端即是我们所说的传统门店。

就门店竞争来看,在波特五力模型中,上游的原料供应商与下游的终端门店,是最容易发展自有品牌的,厂家通过开设自有终端来掌控市场,自有终端就是它的自有品牌延伸;传统门店通过OEM产品来控制上游产业链,这两种做法我们称之为前后一体化战略,它必须具备两个重要条件,一是消费者数量巨大,能够支撑起自有品牌的投入产出;二是品牌必须具有一定知名度,受到一定层级的消费者认可,可以轻易延伸新品类,这两个必须条件缺一不可。

前几章我们着重讲过会员制与顾客贡献率的操作办法,这两各模式都是在增加门店产品消费量的重要手段,传统门店在增大顾客消费的原则上,可以采取提升贡献率的办法,即通过低价销售增加货品周转率,增加会员(消费者)数量,如果会员数量达到一定数量,则可自行寻找厂家进行OEM相同品类的产品,减少成本环节,也可以达到自有品牌盈利的目的。

战略布局,通过规模化反育自有品牌

门店的经营已不再是单纯的买进卖出,不能简单的当成一个店面来做,而是要在里面加入企业战略化运营的思想,即开店前先想好经营战略,在何时用何种方式来盈利?这是战略思维必备的意识,规模化战略是一个能有效扩展市场的方法,

目前市场上兴起的各种品牌的便利超市是比较有代表性的一个行业,各种各样的便利店品牌正在迅速的布满城市的大街小巷,就目前来看他们的经营成本可能过高,但一旦布局数量达到平衡点,这些超市可以加大自有品牌的数量,通过主推自有品牌赚取利润。

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